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Paradigmenwechsel

Jedes Gespräch, jede Präsentation gibt Ihnen Rollen vor – da gibt es einerseits den problembehafteten Kunden (auch wenn man es ihm so natürlich nicht sagt) und anderseits den lösungsorientierten Berater.
Da gibt es auch den Einkäufer und auf der Gegenseite vom Schreibtisch den Verkäufer.
Überdies gibt es in der Beziehung einen dominanten Partner, anderseits den still vor sich hinleidenden - wobei das nicht die einzige Konstellation ist.

Ein Beispiel:

In einem mittelständigen Unternehmen mit ca. 1.200 Mitarbeitern und einem Dreier-Vorstand präsentierte ich vor einiger Zeit für einen Großauftrag zum Thema „Führung“.
Dabei ging es um die Revitalisierung des Unternehmen-Leitbildes, ein Gesamt-Vorstands-Coaching und kaskadenhaft erwachsende Führungs-Zirkel für einen strategischen Veränderungsprozess.
Nach etwa 1,5 Stunden Präsentation und Gespräch hatte ich das Gefühl, mich „gut verkauft“ zu haben und erwartete nun nach Klärung aller Fragen die Auftragserteilung.
Übrigens - die Rollenverteilung bis dato war klar: Der Dreier-Vorstand war Kunde und auf der Seite, den Daumen zu heben oder notfalls zu senken. Ich hingegen war im Dschungel der Gesprächsführung als Einzelkämpfer unterwegs, um mir den Auftrag zu ergattern. Doch weit gefehlt. Zu früh gefreut. Auftrag? Nein.

Statt dessen erhob sich der Vorstand mit dem Schwerpunkt Personal, bedankte sich für die Ausführung und sagte, man werde voraussichtlich in ein bis zwei Wochen anrufen, um die Entscheidung mitzuteilen.
Die beiden anderen Vorstände erhoben sich ebenfalls – die Rollenverteilung wurde in diesem Moment nochmals manifestiert.

Was tun?
Etwa eine „dumme Frage“ stellen?
„Entschuldigung. Aber, warum konnte ich Sie nicht überzeugen?“ – das wäre wirklich dumm in einer solchen Situation. Ruft die Frage doch Antworten auf, die den negativen Eindruck in diesem Moment verfestigen.
Etwa eine „clevere Frage“ stellen?
„Entschuldigung, aber was benötigen Sie noch an Zusatzinformationen, um sich heute bereits für die Auftragserteilung an mich durchringen zu können?“
Oder gar drohen?
“Na, ob ich dann noch über die nötige Kapazität in meinem Team verfüge?!“

Alle drei Punkte hätten die Rollenfestschreibung forciert. Also anders. Ich verabschiedete mich bei meinem ersten Gesprächspartner, dann beim zweiten. In diese Verabschiedung, schon mit einem leichten Seitenblick auf den Vorstandsvorsitzenden, Gesprächspartner Nr.3, ließ ich folgende Aussage einfließen: „Schön, wenn Sie mich in ein bis zwei Wochen anrufen, dann weiß ich auch, ob wir diesen Auftrag annehmen werden oder nicht. Denn der Berater, der diesen Prozess der Veränderung angeht, braucht Ihre vollständige Rückendeckung. Meine Herren, und Sie sind sich nicht darüber im Klaren, ob Sie diesen Changemanagement-Prozeß wirklich initiieren wollen.“ Es schlug ein, wie eine Bombe, es gab eine totale Irritation. Der Vorstandsvorsitzende bat mich, mich nochmals zu setzen, schließlich habe ich da sicherlich etwas falsch verstanden. Schließlich wäre der Vorstand auf jeden Fall von dieser Vorgehensweise und der Notwendigkeit eines solchen Prozesses überzeugt. Ich hielt dagegen, der Vorstand wiederholte nochmals seine Pro-Stellung, ich negierte Sie erneut. Es ging eine Zeit lang hin und her. Pro-Position, Infragestellung, Pro-Position, Infragestellung, Pro-Position, Infragestellung. Aber – Sie sehen es schon, wir hatten plötzlich einen sogenannten Rollentausch („Paradigmenwechsel“) , den ich damals aus dem Bauch heraus eingeleitet hatte. Hatte ich mich vorher verkaufen müssen, hatte nun der Dreier-Vorstand diese Rolle angenommen und verkaufte sich mir. Und die drei Herren, mittlerweile im Ruhestand, das Unternehmen ist heute fusioniert, waren richtig gut, redeten sich in Rage und überzeugten mich restlos, den Auftrag doch direkt anzunehmen.

Das Muster des Rollentausches ist so alt wie die Menschheit selbst.

Wir kennen es von unseren Kindern her.

Zeigt ein Kleinkind einen Trotzkopf, so bauen sich sehr schnell Fronten auf, die durch einstimmige Rollenzuteilung sich ruckzuck verhärten. Das Kind will etwas durchsetzen, wir wollen es verhindern. Schön sind diese Auseinandersetzungen immer in der Fußgängerzone vor einem größeren und interessierten Publikum, welches in wenigen Fällen Mitleid, in einigen Fällen Häme und in den meisten Fällen Unverständnis für den Erwachsenen hat, der mit seinem bockenden Kind nicht klar kommt.

Sie lernen daraus:

  • Rollenzuschreibungen und festgefahrene Rollen-Dispositionen erleichtern Ihnen die Gesprächsführung nur dann, wenn Sie selber den Daumen senken oder heben können,
  • Sind Sie in einer verteidigenden, rechtfertigenden oder bittenden Rolle, dann arbeiten Sie daran, Ihre Ausgangslage zu verbessern, indem Sie das Muster verändern,
  • Gesprächsführung sichern Sie sich konsequent, wenn Sie außerdem das Frage-Antwort-Muster (Vorwurf-Rechtfertigung) in kritischen Gesprächssequenzen durchbrechen,
  • Überlegen Sie sich im Vorfeld zu wichtigen Gesprächen, welche Möglichkeiten des Paradigmenwechsel es gibt,
  • Legen Sie sich bewusst Gegenargumentationen Ihrer Gesprächspartner zurecht.